區域連鎖需擺脫過去地區思維才能晉升到全國連鎖；精緻沙龍難以連鎖
「單一連鎖品牌除了像快樂那種精緻質感型態，若沒有50家規模隨時會倒；但達到100家時再怎麼不景氣或金融海嘯也不會垮台。」黃福熙道出沙龍連鎖體系發展的關鍵，其中許多地區連鎖若要跨區為全國性連鎖時，不能以過去模式來操作新區域，需要擺脫原地區思維而全新適應當地文化生態的經營型態才能生存。
精緻化難以連鎖，像斐瑟、EROS、hc..等等，他們以美感設計為主，投報率與獲利計算方式與小林是不同的，因為他們要求素質高條件好的人才，品質好的作品，發展速度會很慢，投資成本高回收慢沒人想當股東，所以會有些技術者長大後自己出去開店，像細胞分裂那樣永遠無法成為超過50家連鎖體系。
歡樂、專業、公益的快樂髮型多角化經營
快樂連鎖的企業主從呂水上、王燦榮到現在的陳景堂都不是技術者出身，其經營理念跟品牌定位跟曼都小林以技術者出身的連鎖是不一樣。快樂一開始是以企業的觀點去看這市場，以歡樂、專業、公益三個為市場定位，走高端精緻化與大型連鎖店區隔開。他們把沙龍當成通路，以多元化多角化經營，將來每一個獨立企業都可以上櫃上市，求質不求量，所聘用的人其水準、技術、條件都相對來的高，所以快樂的品牌若成功的話是可以走國際化。以技術導向的企業主對自己不懂或不了解的事會卻步不敢去嘗試，其思維與非技術者背景是有所不同，而結果也會是不同的。
廠商無法滿足沙龍四大需求：產品、技術、人資、經管等將很難生存
連鎖體系發展到一個規模後，產品使用量大時將會自行代理產品，連鎖體系代理產品最主要是要獲得國外流行資訊與技術教育。「我們拿到代理權時，成本是最低。不用煩惱產品研發，有國外技術教育資源，更可以了解國際市場脈動，當初我投資TIGI也是想要後面TONI&GUY技術教育這塊，唯條件談不攏。這些進口產品己足夠滿足我們內需，便不會再與現有的廠商爭奪市場。」黃福熙解釋為何他成立富克斯或蓉霙等進口髮品公司的原因。但他也說：「以目前髮品廠商發展下去，髮品代理商或OEM將是很難生存的，因為國際大集團併購品牌與其通路後，全世界髮品商將是被這些國際大連鎖集團掌控住，其他品牌商若無法滿足美容院四大需求：產品、技術、人資、經管等，爾後將會很辛苦更甚者會消失。」
人力資源-整合
連鎖店可以做髮品廠商代理國際品牌，帶來技術成立學院，以自身經管Know-how，再有人力仲介這塊，將會屹立在市場上。反觀髮品商亦可以開學院；因應客戶需要也可以去做招生。現行廠商雖己具備美容院四大需求的前三項，但經營、管理是欠缺的。
黃福熙說：「現場實務門店經營、幕僚行政管理是主導通路，廠商若欠缺這塊時通路隨時會被連鎖店吸收，如何提供一站式服務給客戶，除了在檯面下自主開沙龍或入股外，最快的方法是與連鎖店結盟。現在是資源整合，廠商不能做單一思考，因為台灣市場就是這樣，廠商要去找技術師資，找流行產品找通路，碰到通路就碰到人力招生，誰掌握到這資源誰就是贏家。」
他又補充說到：「台灣在轉型，你沙龍經營很好很穩，人進來會安定、有收入、有口碑、有未來性，學校才會給你學生或者是學生自己會選擇優質沙龍。目前台灣沒有最大的人力通路廠商，大家都在找自己的出路，所以整合一個系統出來成為一條龍就是贏家。」
人力資源-育才篇/店長培養
人力資源除了從外面多方管道招聘或招生而來以外，最重要的是留才育才的重要性，給予適合人員栽培為店長是企業培養將才重要一環。店長都是從現場出身，心理建設很重要，技術是感性、創意，美感是一刀成型、是以自我為中心；管理是理性、邏輯不是一刀成型、是以利他為中心。技術是把本份做好；管理是把大家業績做起來後加總的數字是他的責任。
技術店長要帶領設計師本身技術要被他們認同但不能成為第一名，以老二哲學協助他們把業績做起來，適任的技術店長不能把業績當成要素。沙龍經營者要花一至三年時間去培養一個店長，在做店長前設計師階段就先讓她做人事、技術、物料..等各職位的組長，不斷教授給予管理課程後，再讓她去做只跟在店長旁做事不負責任的實習店長。
「我們小林每天不停歇的一直培養店長，絕對沒有斷層。平常在現場就是當技術者兼學習管理者且隨時等待被調度。我們匯集各店成為一個初級店長訓練班，把每家店碰到不同事物再撞擊出可學習的東西，這是我們訓練店長的優勢。管理與技術教育要合一，但業界都是在培養技術在管理教育這塊很匱乏。」黃福熙表示企業永續發長時培養店長的重要性。
單店的生存要件之一..加入成功模式的連鎖體系
單店經營未來是辛苦與困頓的，現行一個助理薪資林林總總加起來要3萬，今年底或明年起工作八小時週休二日後，若再加上教育花費成本勢必增高。目前單店是做業績養下面的孩子，在成本高下若沒有給予教育小孩是沒有發展的。黃福熙說：「現單店生存困境主要是設計師業績在10-20萬，用2位助理就6萬薪水，扣房租水電耗材等林林總總雜項後口袋空空，此時我若說服他們到我小林上班後，以20萬業績領三成抽6萬，成為股東後紅利一成2萬，總共領8萬且還不用煩惱這些瑣碎雜事。只要輔導這些單店加入我們直接合作經營，相信是多贏的。」
單店的生存要件之二..志同道合者成立俱樂部聘請專業進行體制改革
單店要生存第一個考量就是上述所言，加入已成功連鎖店模式，若不想加入連鎖體系，要回到可以生存發展空間，則就是透過廠商或學院或自己去找，找與理念相同的同業整合在一起，成為俱樂部後再聘請專家來輔導。所聘請的專家能獲大家認同信任的話，核心財報營業狀況等攤開來把體制做一個全新轉型，以符合市場與設計師需要，如此單店才能走出自己的路生存下來。
百萬名店也會倒，會活下來的是願意被整合的，觀念接納很重要，整合不是我被吃掉，整合是資源供應我單店不足的地方。黃福熙表示：「當年20創意協進會願意被整合的都生存到現在，且也發揚光大為數百家連鎖店，歷史是會重演的只是型態會不像以前連鎖方式了，或許一人服務制與精緻化連鎖是未來趨勢。」
產業升級-連鎖結盟
台灣指標連鎖沙龍雖擁有龐大資源，他們有學院、產品、經營、管理等經驗，但台灣市場太小，需要結盟為大集團再產業升級為國際化，先以中國為市場為首次以東協國家才能立於亞洲不敗地位。例如：台灣大專院校未來也將整併以擠入世界排名之列；目前台灣一些金控也是經整併後才得以成立，未來也將在整併資源以立足世界市場。
黃福熙認為：「中國目前沒有超過千家的連鎖，若我們以曼都、小林、威廉、名留、快樂五家連鎖共約1350家規模，五家不同經營型態，整合成為一個新的集團，用這些經驗以中國為實驗成長的戰場，13億人口是可以做到目前的60-100倍市場。」
接著他又說：「資源整合後是可以做到的，就如同全世界最大美髮連鎖集團Regis，截至今年止已有14,000多家，目前市場以北美為主歐洲為次，之前想收購日本TAYA集團未成，或許哪天來併購我們，就如同歐美髮品集團併購廠商後再一併收購他們的通路。台灣滿街區域型的連鎖店，這些第二、三代區域連鎖若不能升級或整合為百家連鎖的話，很有可能會被併購。」
產業升級-工會與公會角色
我們的職業工會或商業同業公會亦扮演產業升級的一環，從業人員因勞健保而加入工會，經營者因法規而加入公會。長期來不管工會、公會或聯合會..等等機關，扮演著半官方的身份，其建言在官方具影嚮產業發展有舉足輕重地位。目前我們可以看到像許景然等有任期制的理事長與一些年輕世代進入核心領導階層，引領產業升級具成效。唯不可否認的這屬於少數，長期來尤其在一些職業工會居領導階層者都是少數幾個人，極似以前國民大會那些萬年國大代表，一坐下去就不想起來了。
具領頭羊的髮品廠商或質感沙龍鮮少有人加入這些協會，更別提贊助或參與活動競賽等。黃福熙說：「開放公開公平透明選舉制度，摒棄指派、任命或操作性的陋習。以官派四成、民選派六成選出任期制的領導人，屆時大家或許會齊心推動產業升級。」
產業升級-學校篇
美髮產業升級成為國際化最重要除了結盟外，其人員素質也是關鍵。台灣目前提供這方面人才以高職與科大會主，在少子化下許多科系將會衰退，學校為求生存會慢慢把這些科系轉到與美容或餐飲相關的科系來，在工作8小時週休二日，自動加個班可月領3萬以上且習得一技之長，並可拿到大學碩士博士文憑，相信會愈來愈吸引年輕人與學校選擇或轉型到這些科系。
唯未來會碰到兩個問題，第一是師資的不足，第二是所提供的人力或人才還是無法滿足產業需求，尤其是科大生。針對師資不足部份學校除了需要嚴謹把關以免濫竽充數外，亦需要與連鎖體系合作取得技術教育、人資以外的經營與管理兩項關鍵資源，以提供全方位課程滿足家長學生需求。
人力不足部份未來需要開放中生或外生來台就讀與就業，唯政府開放工作權時需有配套才不會衝擊本國勞工的權益。少數專業領域大學如樹科大、正修、建國、弘光、萬能..等等，其畢業生或師資將會被重用與重視，他們是引領後面跟進者的學習模式與榜樣，會成為第二個台灣大學。
改朝換代真正交棒產業升級關鍵
從民國六零年代的20創意協會到連鎖體系成立再到現在，台灣美髮發展超過50年，在這過程中我們看到一些職業工會或商業公會，除了像有任期制的北市公會或經營者聯誼會或一些新生代領導人外，一些我們產業團體的會長長期佔著位置不交棒，如果有交棒也是交給配偶或兒子，沒有真正世代交替。但我們卻看到大部份的沙龍，從三四年級生帶五六年級生開始，到五六年級生帶現在的七八年級生主管，世代交替綿綿不絕。現在的年輕人應善用新科技並勇於不斷嘗試新境界，守住母體核心價值，把品牌做起來再往外發展，並適時交棒讓企業體年輕化，這樣我們產業才會有光明前景。
黃福熙小檔案：
撰文：薛全賢
圖片：美髮沙龍網 詹嘉銘；黃福熙臉書
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