台灣美髮產業在國民政府退守台灣之際，一些上海髮型師跟著到台灣後，服務對象以來台高官夫人為主，在單店經營、師徒制且需求大於供給的這個年代，只要有技術就有客人，基本上對台灣美髮產業是奠定了技術層面的根基，但對沙龍經營上是較欠缺的。民國67年後隨著日、美系進口髮品進入台灣後，台灣美髮產業才算是真正脫胎換骨，迎向全新沙龍美髮繁榮里程碑。其中在髮品商以MEROS提供技術、必治妥Bristol-Myers、美吾髮VO5以提供經管是三家具代表性的品牌商。從67年迄今近40年美髮演變歷程中有一位指標性人物，未曾中斷且影響美髮產業發展者就是現任小林榮譽董事長-黃福熙先生，他真正是台灣美髮的活字典，除了是沙龍經營權威外在教育、髮品產業都是具豐富經驗與影響力者。
出生求職背景-從大同初中到建中再到東吳大學一路半工半讀
出生台北市；父親是公教人員、母親為家管、家中三男兩女，身為長子的黃福熙在九年國民教育未實施前以第一志願考上大同初中(現在的大同國中)，再以第二志願考上建中夜間部，因家境食指浩繁直接當兵服役。在退伍後考上東吳大學企管系半工半讀下完成學業，並在系上認識現在的老婆。讀東吳企管時喜閱讀經濟日報，因對LED產業提出改善個案研究，被指導教授李展福誤認黃福熙是這LED產業家族中的一員而驚豔。也因為李展福教授的賞識讓黃福熙對李教授身兼創辦人之一的美吾髮公司行銷方式產生關注，在大三時去應徵美吾髮獲錄取，半年後李展福教授才知道黃福熙到他公司任職。「李展福老師是引導我踏入這產業的宗師！」黃福熙感恩李教授是影響他人生的第一人。
初踏入產業VO5美吾髮公司
民國68年7月1日上班第一天被組長林良期(林意翔)帶到曼都總店參觀時，驚見已受必治妥公司輔導漸導入系統管理後，直覺美容院這處女市場是可以轉型的。從第一天開始在美吾髮主管們裁培磨練下，一天跑16家客戶，開始研究沙龍生態問題，在美吾髮四年期間整理出417條問題，並分類成12大類，全部文字化轉成教材開始尋找解決方案。這417條沙龍生態問題集冊後成為台灣第一部有系統且最完整的門店實務管理精髓，影響台灣美髮產業甚鉅，可說是奠定沙龍門店實務管理典範聖經。
黃福熙說：「我從大三踏入這產業後，不管對沙龍的促銷方案或跑客戶遇到的問題..等等，都會養成習慣以文字化後，再分類集冊，所以我手上保留我在這產業經歷過程中全部記錄，不管是沙龍經營或管理或技術教育或產品..等等，並分類成好幾十冊。」這也是為何黃福熙先生是我們這產業極少數，能以產業生態獲得諸如台灣大學或政治大學等商學院在個案研究或論文諮詢或共同主筆的對象。
以顧問式行銷‧協助美容院企業經營
「感謝在VO5四年給我環境；感謝台北20創意會與賴孝義董事長給我機會，讓我在這黃金四年學到從單店到連鎖發展過程中的解決方案，最後以顧問式行銷輔導超過百家沙龍轉型成功。」黃福熙以感恩口吻道出這產業具人情一面。
民國七零年初台北20家超過百萬沙龍成立一個俱樂部-20尖端髮型創意協會，在美商必治妥先卡位下在VO5任職的初生之犢黃福熙，以其顧問行銷，透過上課訓練輔導，與助理設計師店長接軌深耕到這體系內多家沙龍後，並於一天內簽到包括賴董、張再發等四家沙龍的合約票驚動VO5高層與競爭廠商入治妥公司。也獲得當時哈佛管理月刊採訪並以“協助美容院企業經營的第一人”發表文章；另也獲聘還是單店的曼都為魔鬼教官做店內夜間教育，每三個月至半年寫一份產業報告書與口頭專案報告給曼都高層。
20創意協會、20創意公司；曼都品牌的崛起
20尖端髮型創意協會是台灣最早成立的美髮俱樂部，採會員制以技術交流凝聚各會員向心力。其中有曼都、百祥、首都、小林、多儷、當代、郭奕裕等七家沙龍想要發展300家的連鎖，在長春路19號10樓成立二十創意股份有限公司，選舉賴孝義、楊建輝為董事長與總經理，以公司法人型態匯集技術、經營、管理、產品等四個領域廠商進來，專業分工實施專案訓練、訓練人員並擴展新的沙龍成立。並以董事長的沙龍名稱曼都為新店的招牌，漸漸的當十多家新店皆以曼都之名開張後，幾位合夥人認為用此商標不妥，建議用丹麗爾為連鎖商標，經表決投票比例是3:3(註:當代沙龍陳廣成已過世)此法未解套後再經現場店長表決，最後還是以曼都為連鎖招牌，這也是曼都連鎖的由來。多儷廖明居與小林房治林也因此另出走成立波菲爾連鎖與HCF教育學院。
第2家髮品公司-喜徠公司-ZOTOS柔多髮品
因為任職的VO5其事業重心要轉型到百貨通路，居於與沙龍的情感，以許世輝、廖斌得為首的高階主管，協同黃福熙等多位幹部出走另成立喜徠化粧品股份有限公司代理美國品牌ZOTOS，以柔多註冊商標。就如同當年李成家、陳文華離開必治妥創立美吾髮一樣(註：大學教授李展福是成立不久加入的)。台灣髮品廠商大部份是以代理商為主，直營者在七八零年代是較少的。從最早進入台灣的日系到歐美品牌，除了引進新技術新產品外亦帶來許多國外經營管理資訊，對現今繁榮美髮產業功不可沒。
波菲爾連鎖、HCF技術學院成立
廖明居與房治林離開20創意公司後，前者結合台灣各地沙龍成立波菲爾連鎖體系，是台灣第一個加盟連鎖店。最鼎盛時期各縣市指標沙龍皆掛波菲爾招牌，唯碰到股市泡沫與西進影響，其勢力漸失，當今掛此招牌者己不多見。而房治林則以技術導向成立HCF學院，在取得法國知名技術協會HCF台灣分會後，由莊俊厚任總經理，並凝聚當年知名技術講師如：查理-游雲龍、貝絲-戴東尼、麗的-方曉署、嬌點-鍾桂枝、僑莉-廖滿、百莉-吳景春、女世界-林慶祥、婉玉-張金玉、新東城-李中元等為會員，技術教育由房治林負責；經管教育由任職柔多品牌的喜徠公司黃福熙輔導。當年房治林的HCF技術學院是台灣美髮學院的始祖，其成員也是精英中的精英，是奠定今天台灣技術成就根基不可磨滅的一群。現今台灣教育學院除了港師的EROS、BORIS-HC外，大部份的技術學院多少是HCF延伸出來的二代到四代學院。
小林成立‧進入小林任顧問式執行長
房治林先生於民國47年從大陸來台，先於62年成立的“振華美容院”為小林髮廊之前身，並於66年正式以“小林髮廊”為名。於民國七零年代初與柔多公司合作後，在自身完善HCF教育系統與先前在20創意協會、20創意公司背景下再接受黃福熙經管輔導後，和平、士林、南京等分店陸續開張並獲豐厚成果。唯此時黃福熙背後有一股不同聲音出現時，他選擇離開任職的柔多公司，並接受房治林聘任為小林髮廊支領顧問費的執行長一職。
在一年輔導期間碰到許多公司來挖角但不為所動，「我不希望接手己有成就的企業，小林是從一到四家開始都是我參與其中；另外最重要的是房治林是一位人品非常好的人，我的目的不是薪水，我是要創業。」黃福熙說出他踏入小林髮廊原因。從這天開始，歷經顧問式執行長，再正式進入體制內任總經理、副董事長、董事長到現在榮譽董事長近30年，可以說黃福熙的美髮生涯史是是跟隨小林的成長不為過。
成為小林體制內總經理
民國75年正式進入體制內擔任小林總經理一職，想把之前擬定的300家連鎖店計劃在小林實現。「300家連鎖店是我們從無到有的計劃，剛開始時財務、企劃、教學、管理、人資、營業等等都沒有人情況下要成立總管理處是異常困難，況且我是空降部隊，這樣的身份到總店都遭到多位資深店長排斥，有時因人事安排產生出的不愉快，公司裡的老臣會跳過我直接投訴董事長。但基本上房董事長很信任我，不會干涉我用人哲學，在草創的三年期間把整個總管理處成立起來並發揮最大功用，最重要的是讓老臣們能賺到尊嚴與金錢，集團才得以往繁榮再邁進。」
專業分工各司其職‧相互信任也相互監督
總管理處成立後，大家專業分工各司其職彼此信任。黃福熙說：「技術與財務由董事長負責，企劃、人資、管理、產品由我負責。我把人招進來，技術部門負責把人教會訓練好再回到門店後，營運企劃與產品由我來做，最後在現場做出的損益表交由財務審核，包括薪資獎金紅利分配都由財務負責，專業分工不會有衝突。」所謂組織系統精髓就是專業分工各司其職，相互信任也相互監督。
小林第一階段發展-制度建立；股份分配
黃福熙正式被聘任體制內的總經理一職後開始展開小林王國的建構，民國76年到82年的六年期間是第一階段制度的建立與改革，門店系統、幹部養成、行政系統、組織架構..等等建立後，六年期間發展到25家店的規模。
當分店發展到一個規模時，不管是總管理處或教育技術所需之資金是逐年遞增的，此時資本額的增加與股東制關鍵問題則浮出檯面。總公司從獨資轉為股份制，要董事長拿出百分之七十股份給下面的主管，除了獨資者的眼光外，主管是否要拿出錢投資股份都是考驗雙方智慧。因房治林具仁厚心與慧眼願讓利；且主管考量出去開店承擔風險與資金因素，最後選擇團結力量大的集團發展。
小林第二階段發展-爆發期；七大事業部成立
股份分配妥善圓滿完成後，小林王國正式邁入第二階段爆發期，由25家短短六年間到民國88年已發展到200多家規模，每家都賺錢。在這六年期間內各分店陸續開張且生意興隆時，繳回的龐大管理費若全部歸入總部時，總管理處會因應業務量大而擴增人員或部門，此時會造成總部集權，這是集團成長過程需要防範之事。薦於此黃福熙提案把總管理處劃分為七個事業部(含總管理處)，由集權轉為分權，並把百分之六十管理費用分配給不含總管理處的六個事業部門，由各事業部自己去培養將才到現場、各自獨立去發展不抵觸小林母體利益的事業，但不能入股小林體系外的其他事業體。
第二品牌提案被否決‧外部市場輔導上課實驗獲成功，單店加入體系佔七成
期間黃福熙己被拔擢升任副董事長一職，他看到沙龍單一品牌發展到300家時會因市場飽和而是一個極限值，若不思索出第二品牌建立則恐阻礙現場主管升遷發展而造成流動。當提案發展第二品牌策略未獲董事會通過，黃福熙在體制內同意下自行到外面實驗第二品牌的可行性。
他以沙龍現場實務經管專家在全台大量開班授課，當時與郭正慶、張瑞欽等是台灣最有名的經管大師，也在這段期間把單店的威廉輔導到200多家的一人服務制連鎖系統；輔導名留為連鎖，讓鄭茂發的名留後來再擴展到上越、AT、PS等四個體系。因接受黃福熙上課輔導而加入小林體系的店超過150家，這是造成小林集團第二階段黃金全盛期原因之一。當時黃福熙在外開課輔導時許多廠商包括他以前的老東家-柔多，為防範來往沙龍改掛小林招牌都怕他介入避之唯恐不及。
六大事業部在不違母體利益下，可各自獨立成立相關事業
在外實驗第二品牌成功後隨即有數個事業部積極成立第二品牌，例如：二部成立彩登；三部成立海外與台灣e3；六部在成都詩悦及台灣SD品牌；七部則成立愛樂等集團，而每個事業部只要不違母體利益下，都可以不限區域不限行業別發展如房地產或教育、顧問等其他事業。當發展五年或十年後屆時再將相關行業別做整合。
當不含總部的六個事業部各成立一個或兩個連鎖品牌時，整個小林集團將會達到千家規模，屆時將是台灣或是亞洲第一連鎖品牌。「當我們發展到1000家規模時，將會是以沙龍為通路的先行者，以異業結盟方式透過我們龐大門市通路販賣顧客喜歡的東西。你問我為何己屆60歲還要再做下去，我就是要幫助小林另外再走30-40年，或許這遠景不會在我身上實現，但我們一定會去做。」黃福熙看到未來網路營運通路是無限而自我期許。
小林是企業家族，傳賢不傳子
「我們小林與曼都都屬於台灣第一代連鎖體系且是成功的，基本上我們有七個事業部門已擺脫股份51:49迷思，我們最起碼要四個人加起來才會超過51%。基本上我們是傳賢不傳子，高階主管第二代要從基層做起，我們把員工視為家人，全力去裁培，每個人都有機會成為董事長。我們是一個企業家族，在日本家族企業或許是成功的，但在台灣則是很辛苦的，企業家族在台灣是未來趨勢。我們歷屆高階主管都還留在體制內，這些高階主管在未來企業更大發展時將是一個寶。」黃福熙說出小林集團早已奠定往下一個30年邁進根基。
作者註：我們預計下週二(6月16日)發表下篇文章。
黃福熙小檔案：
小林髮廊官網：http://showlin-salon.com.tw/
撰文：薛全賢
圖片：美髮沙龍網Mason、Beta Wen；黃福熙臉書
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