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承啟台灣中斷近20年美髮產業經管教育專家
台灣近30年在沙龍美髮的發展規模，從第一代波菲爾、曼都、小林到第二代名留、快樂等等大型連銷體系，再加上陸續成立的副品牌與區域性連鎖體系其數量據統計佔不到全體的一成，但對台灣沙龍影響與未來發展具重要地位。促使這些第一、二代成就此事業與地位除了受民國八零年代台灣經濟起飛所賜，最重要關鍵在於負責人本身努力學習與數位經管大師有效輔導教育，讓這些前身是單一沙龍轉型為具制度與管理的連鎖體系。當連鎖體系擁有自己教育與管理Know-How後，第一代經管大師或加入其輔導體系，或選擇到中國或選擇淡出，致使台灣美髮經管人才中斷近二十年。

直到千禧年後網路科技興起，少數幾位第一代經管大師以其經驗借助網路分享給台灣超過九成的單店經營者，並培養新世代經管接班人，台灣美髮經營專家才得以接棒。經典範例是威信經管公司創辦人郭正慶先生傳承新世代吳易旻總經理為最佳典範，威信經管也是目前在台灣單店沙龍實務經管教育唯一做到最好的公司。

退伍後想當服裝設計師再當主管卻被派去管倉庫‧轉換跑道後到只需具熱忱不需專長的美髮產業，一踏入就當上主管
「一心想要做個主管但沒有專長！」在高中當班長時就想未來要當個主管，以大專紡織系而非音樂科系卻從國防部示範樂隊退伍後，想要成為服裝設計師再晉升到主管，因而第一份工作是到迪化街應徵布行店員。「上班第一天布行老闆要我忘掉大專學歷，派我到去管倉庫搬布料。」志願役退伍的吳易旻回憶其第一份工作的際遇，當場離開放棄此工作機會。現在回過頭來想想，布行老闆的考量完全正確，就像美髮人不懂毛髮生理學，是無法勝任工作，但年輕氣盛選擇放棄，當天下午看到報紙一則不需具備專長也能當上主管的人事廣告「喜悅髮型徵儲備幹部；自備機車、役畢、具熱忱、年輕肯吃苦..」吳易旻自認完全符合上面資格後去應徵。經筆試面試智力測驗後錄取，頭銜是《吳易旻主任》，從這一天起正式踏入美髮行業迄今進入第27年。

很興奮有這份頭銜，錄取後馬上回去拿行李i下午三點報到要去南部巡店，因稍微遲到被皆是憲兵役退伍的郭正慶總經理與史春生處長面壁罰站，當時心串燃起一個想法說「超有制度的一家公司，太強了！」一車包括黃瑪莉董事長在內過濁水溪即有分店主管來電請示，進入各分店時看到全店都是女生且對主管尊敬態度時，心想選對行業了。然巡店過程也看到主管們工作的態度與認真，印象深刻的是當兵習慣五點用晚餐，第一天上班時到八點還沒用晚餐，這也對未來對工作執著是具影響的。

從站班、掃地、接待、服務流程學起；三天內熟悉100人名字 照顧紅牌子女
剛退伍後總把襯衫燙平成兩條筆直線的吳易旻，回台北後被指派到長春店從門口站班做起，因剛開始什麼事都不會做只是杵在門口。吳易旻回憶「基本上她們是討厭全店唯一男生的我，且當時我外表看起來威嚴，所以常遇到助理掃地時故意把垃圾往我站的地方掃。然總覺得這環境與制度是我想要的且未來應具前途性，所以想了一個辦法要讓全店女生讓她們另眼看待。三天內要把100名同仁名字與臉孔全對起來，只要看到她們胸前名牌時心裡就默默叫出名字來。」終於三天後只要她們進門吳易旻就喊『王莉美早安』！「雖剛開始或許這些大小牌設計師或助理跟本不屑這舉止，但心中會感覺主任能叫出我的名字是被對尊重且窩心的。」

「從站班、掃地、接待、服務流程等等雜七雜八的工作大部份是助理教的，白天來自雲林約62年次健教生教我這些流程，晚上則陪她們練習假髮操作並教一些基本英語與專業知識。建立起與助理間的信賴關係並陪這些助理一起成長，當彼此互信時助理們也較易接受我的意見。日後紅牌設計師要安排前置工作時需要新師或助理幫忙，我會扮演起設計師與助理間的溝通橋樑，日後也影響到設計師對我的態度。西元九零年代經濟起飛時，喜悅紅牌設計師忙到沒時間吃飯或顧小孩，所以接這些紅牌小孩放學、陪吃晚飯與做功課變成份內工作，上班不到一年即得痔瘡。」喜悅忠孝店曾一段營業時間是上午九點到晚上12點，最高記錄一天有178對新娘500位新娘家眷在現場，常凌晨2-3點新娘預約時是身為主管的睡在總管理處。

招生工作獲優異表現
當展店後因感情穩定想結婚，但身上沒錢想轉換跑道，考取執照後想去當保險經紀人前，去找當時已離開喜悅創立威信經營公司的郭正慶總經理聊自己生涯規劃時，郭總說：「這行業初期很辛苦，但欠缺有經驗的行政管理人才，你只要撐得下去未來要錢有錢、要名有名。」見面後雖沒立即離開，但過不久後還是為了結婚而離開喜悅。威信基於職業倫理並沒有立即聘用我，而是想說先以借調方式到水平機構一年後再聘用。進入水平後與莊寶琛會長及吳經理展開招生工作，四年後獲優異成績從七家會員店到42家會員店，四年保持每年招生250位健教生；而當初想一年後回威信的計劃也因對這職務的使命而淡忘。業務漸起色後水平與熙格樓台豐先生再成立一家巨格招生公司，並擔任副總經理一職。半年後莊會長與樓院長因理念差異而結束，此時樓台豐開出高薪條件要留任我，但考量巨格公司屬性與自己個性而未接受。且莊會長因考量水平機構未來發展是以招生為主並無法成為我未來事業，而建議我開創另一事業或回喜悅。

遇見伯樂 踏上經管教職
回喜悅任月薪四萬多業務處長一職，因之前對職務熟捻再加上任何事務皆親力親為儼然是地下執行長，但34歲苦無機會升上副總一職，四年後有轉換跑道想法，當時資歷已完備且對教育工作比現場營業興趣許多，心想可轉換到威信經管公司任職而跑去找郭正慶總經理。印象很深刻的是當時我穿筆挺西裝，在一家釣魚場與不修邊幅穿著邋遢刁著煙踩拖鞋的郭總比鄰而坐。約四五個小時都沒講半句話，當日色漸暗郭總說：「我釣魚鐘點時間到了，你有事直說！」我回：「我想離開喜悅。」他問：「你與喜悅清楚了嗎？」我回：「還沒！」郭總又說：「你要先與喜悅清楚，但即使清楚的話威信不一定有機會。」當時如意算盤是先辭掉喜悅再到威信任職，結果人算不如天一算。不久後把交接工作清清楚楚辭職後，無法割捨同事情感與分離之苦跑到住在新加坡的哥哥家躲了一個月，回台灣後剛好威信有一職缺而正式進入威信，頭銜是專案執行顧問，薪水是優厚的，但兩年內不能上台授課。

兩年內不能上台授課 接受磿練，期間與經營者建立互信與臨店輔導教育機會
第一天報到是到高雄一家配合的廠商公司會議室，印象也很深刻的是，威信要在高雄成立一個協會，在開會時郭總向台下沙龍經營者說：「今天是我們籌備會議第一次會議，現在我們請新專案執行兼總幹事吳易旻上台主持會議。」沒有事先被告知也沒有事先準備即上場應戰，第一天開始即被操。威信秉持忠誠、學習、踏實、善良經營理念獲得髮品商與沙龍店家信任與成效，在全台有許多經管課程或輔導專案，因兩年內吳總不能上台，而這些課程全由郭總一人包辦。

即將滿兩年時偶而郭總會讓撥出一兩小時讓我上台，剛上台時面對經營者教課時總是講的2266(離離落落)，台下也聽得霧莎莎，然在課程結束之際，郭總會上台面對經營者問說剛吳顧問說什麼，被點名者也回答的2266，此時郭總說：「你們都重視名牌，剛吳顧問講幾個重點你們都沒聽清楚，第一點是..第二點是...」為我解圍為我抬轎。兩年的磨練個性與兩年上課期間與經營者朝日相處時，偶而也會為與上課的經營者相互討論課程重點而獲得信任，也常到沙龍臨店上課漸獲得管理課程的精要。唯郭總認為當顧問要懂得技術否則無法獲得設計師或經營者認同，當時認為在喜悅擔任處長時雖不會技術也是取得各店設計師與主管信任，但郭總堅持要會技術理論。期間有空回到喜悅，從各店長到全部紅牌設計師一一請教關於吹風、剪、燙、染方面技巧與理論，練到講出的吹風或剪燙技術理論比設計師還精準與正確，讓個個設計師瞠目結舌。

布行老闆成就美麗的意外；黃瑪莉、郭正慶、莊寶琛人生中三位貴人
當兩年期滿後郭總反而變成我的經紀人，到品牌商或體系沙龍露個臉談輔導課後，接下來的上課或輔導全由我一人擔任。台北公館辦公室因開課都是在沙龍教室而較少使用到，且郭總漸漸朝幕後發展並有退休打算，又愛上南台灣氣侯而結束台北辦公室遷移到高雄。不久後郭總正式卸下威信經營總經理一職，由我扛起威信總經理一職，郭總在2010年成立萱莉髮品並與威信共同坐落在高雄市鼓山區明誠三路市政總裁自有的三樓超過200坪辦公室。

進入威信超過17年在這期間與創辦人郭正慶總經理朝暮相處，是跟隨他日積月累待人處世的品格。對主管永遠絕對信任，所以當郭總要我賣掉台北房子與車子搬到高雄，我二話不說照做。黃瑪莉、郭正慶、莊寶琛是這一生的三位主管與貴人，從三位老闆中學到人生寶貴的課程。

身為講師，上場是沒有失敗的權利，當遇到問題時會調整自己心態與處事方法，過程中從不會認為有挫折或成功；一件沒遇過的事而在過程中學到經驗會覺得有收獲而感高興；沙龍因接受輔導而成效顯著也不覺得成功，而是覺得自己只是扮演一個稱職角色；最重要的是沙龍輔導中是做陪同的角色；紅牌離職、伴侶失和、人員不足..等等，一路陪同沙龍走過來。回想起來能照就今天美麗的意外，是緣起當初那位布行老闆否定我的能力；而與美髮的相遇也是因為不用有專長只要熱心，就能當主管的行業特質促成。

台灣美髮產業面臨困境與因應之道
民國60年起以10年為一個世代，在每個世代產業面臨的競爭各異，60世代是技術導向，只要有技術就有客人；70世代是服務導向，供給等於需求；80年代是行銷導向，供給大於需求；90年代是價格與工具導向，削價與一些似溫熱塑燙工具林立；到後期因各項成本的增加，競爭將更加激烈且尚無方法可脫離紅海，但價格已不代表有客量，進入民國100年後未來將以效率的提昇與理念文化的區隔，經由正確的教育塑造出沙龍價值與顧客品牌黏著度才能航向藍海。

以理念與文化塑造沙龍特質做出區隔
理念與文化的區隔是塑造與別家沙龍的差異；讓消費者認同美麗的延續是必要的觀念。例如：燙染後當髮根沒有支撐度或新生髮長出時需要回來剪髮或補染；當剪髮無法改變髮流方向與髮型的蓬度時或髮色漸淡則需要再回來燙髮或染髮，灌輸沙龍同仁且落實賣觀念的理念而不是賣技術。企業文化是客人進門後摸不到看不到但感受得到，同仁間文化涵養是需要管理者與同仁經由溝通後，形成一種行為再演化成習慣，最後這文化涵養即被塑造出來。

最初的溝通是最重要的，例如：先與全店同仁溝通後說客人從營業椅走到櫃檯間，所有遇到這客人的同仁親切說出：「陳小姐妳今天完全不一樣！很漂亮耶！」這方式若別家沙龍複製回去沒先經過溝通是無法成功的。
最後是經營者不可以用要求取代溝通，因為要求會變成規矩最終會以失敗收場。未來在技術、服務、價格、儀器、促銷、裝潢、硬體..等等都將是不再成為競爭的一種手段，因為顧客理性消費，都認為上述條件只是基本。如何脫離競爭態勢則是讓顧客能感受到企業的文化內涵才是解決之道，此刻是企業重新定義，同時建立文化理念的新時機。

教育是一點一滴由上而下的，管理者每天與同仁生活互動在一起時，要先感受到員工成長階段面臨的瓶頸適度引導。例如：針對不足的地方加以輔導教育，若忽視此情勢產生員工停止學習時將是她離職的時候了。管理者對沙龍的教育除了以身作則外，亦需要時時刻刻去溝通、追蹤、強化形成本身獨立精神，再經由外部講師訓練彌補沙龍不足地方才是有效的教育訓練。

如何因應人力資源世界性的問題
人力問題：未來沙龍管理者若還是以美髮美容科學生為主要來源的話，將會面臨人力短缺窘境。未來沙龍是不缺人的，因為近十年來產業社會地位的提昇，只是人力不再是從美髮美容科進來的為主，而是愈來愈多異業或對相關時尚業有興趣者投入，且大學畢業新鮮人會大量增加。面對人力資源問題管理者一些觀念需要適時調整，例如：使用健教生不能因為三年學籍問題而在教育上不積極以拖延升上設計師時程，想讓自己利用低廉薪資賺更多錢。管理者另一觀念是以培養未來的設計師而不是培養紅牌的助理，採取模式只會讓新設計師會吹整客人的後腦杓而不會吹前面；新師剪吹最想做但熟練度不夠；最會做的洗護卻不想做結果提早夭折，人力永遠不足。對時下年輕人亦要調整管理思維，例如：從對員工的掌控到尊重，意思是可以嚴格但不要責備；其次是時下年輕設計師是快樂比賺錢重要。

關於人力資源這裡舉個實例分享：管理者可以觀察店內尚未就業愛打扮年輕族群，鼓勵她們到店裡試著玩玩美髮，又可賺時薪120元打工錢。跟她說先給予免費訓練十天且供應中餐，但十天期滿通過考核時基本洗護拆捲都會後，即可以在現場幫上忙，一週可以來兩三天，每次來玩玩兩三個小時，時薪$120元。當有興趣後再鼓勵她利用一週來兩天，一天來公司由設計師或講師免費教她更好的技術，一天來自習並有人在旁邊指導，意謂雙方都不用付費的。

到公司上課或自習是從不會教到會，而到沙龍現場兩三小時是從會到熟練度，這是陪訓設計師的第一階段。在這階段沙龍平均以兩萬元可以陪訓四位時薪制有興趣的人員，再從這四位選兩位真正有興趣且經過考試的進入第二階段採日薪制陪訓工作。初期同樣是採一週工作四天方式，一天到公司上課、一天自習、兩全天現場工作，大畢日薪$1200左右，高畢日薪$900左右。經過半年設計師特訓與考核通過，正式進入全職工作，業績不到六萬保底2.2萬左右，業績到八萬採抽成並可設定設計師投資辦法成為股東讓股東分享公司利潤。從職前訓練、時薪、日薪、特訓、設計師、保底、股東、主管或講師或資深設計師等形成一個完整設計師職涯規劃，可減少人員的流動。

互助觀念的經營模式是有效解決人力資源問題之一
經營模式亦會決定人力的需求，以洗髮為主的沙龍或連鎖需要大量的人力，當紅牌設計師沒有助理幫忙而淪為自洗自吹時，或許會選擇在附近巷內自己開一家工作室。解決之道就是上面所述的管理者要灌輸全員互助觀念，讓設計師不要因階級迷思認為洗髮是降格觀念；且經營者不要怕失敗或怕設計師鬧情緒而不敢推動互助觀念。然有一眉角要注意的是這種推動互助觀念初期若由經營者自己去推動，會被設計師認為是經營者自利行為，建議可由外部專家來推動，搭配經營者的決心和落實，比較能夠看到效果。

新設計師客源從哪來 沒有不指定的客人新設計師將無法生存??
單店生存要件經營者除具獨立精神外，則是經營者要有15萬以上業績才得以存活。15萬以上代表溝通、表達、專業與人際..等等能力都到位。而業績是來自對顧客的經營與對觀念的推動獲成效而來；單店的發展取決在未來設計師的培養與導正新設計師客源從哪來觀念。經營者對新設計師的培養不是造就成為自己的助理，而是成為一位沙龍未來設計師。

在助理人員升上設計師前一年即要灌輸互助觀念，時下台灣許多經營者普遍存在者，沒有不指定客的新設計師將無法生存；見到沒有不指定客進門比新設計師還擔心，其原因就是經營者沒在建立互助觀念。目前還有不指定客的兩種沙龍大部份是學生店或低價店，當一位設計師在這種店要做到10萬業績，一個月帳單可能要達到350張以上，這種數量會操死設計師。所以經營者在培養前一年即導正新設計師新客人源的順序應是店內老客人、轉介紹客、活動而來客人最後才是不指定客。

善用虛擬總管理處解決單店發展過程中各階段的困境
一家單店有兩位10萬設計師可以做到20-30萬，有四位10萬設計師則可能做到70-80萬，因為裏面可能出現2位20萬設計師。單店月業績介在10-30萬之間，若要發展則業績如何提昇是重要的；30-50則是管理與帶人的提昇；50-80則是教育系統的建立；80以上則需要一些市場或流行資訊的提供。

單店在每階段發展過程中都會遇到瓶頸難以突破，此時同業之間會互相往來溝通嘗試使用新方法，但平心而論這是不適宜的，因為每家店的體質風格都不一樣，他人成功的促銷或削價，若本身欠缺自我獨立精神與主體性而跟著做，到頭來是失敗收場的。此時如果擁有一個總管理處則可解決發展階段的困境，但業績要到達600萬以上才提撥5%營業額30萬成立管理處，對單店來說是不可能的事。市場若有一虛擬總管理處且是客觀專業顧問，將是單店發展過程中最佳選擇。而協助單店的專業顧問需要是具真正從沙龍體系出身且是非常了解產業生態的非正常人（註：美髮產業作息與勞資關係是不同於一般行業，亦可解釋是不正常的勞力密集行業。）

新生代經營者掘起 為人生30年事業做好準備
進入國際用語所謂80後、90後的這世代，愈來愈多80後新世代經營者，具開創性格，喜歡玩攝影、生活、旅遊、流行與網路；尤其在網路社群如fb粉絲團與LINE的經營更是勝過資深的前輩。但相對的在抗壓性是較弱的，且喜以速成方式來達成預期的目標。例如在選擇創業方式，有些會在開店前就在物色他家有業績的設計師，以提供幾成股份挖角，當經營還未獲利前相安無事，有獲利時可能會因業績高低不同，分紅卻一樣而產生裂痕。所謂創業要有三本：本人、本行與本錢，缺一項或兩項時事業會不穩定。

威信創辦人郭正慶先生說人生事業只有30年，25到35歲是人生最重要的學習階段，35歲之前不要在意結果，學習就對了；35到45歲來自前面十年累積是事業輝煌階段；45-55歲則是準備退休交棒的階段；當55歲後則是要用人脈、經驗與資源協助年輕人創業，此刻正是郭正慶先生目前的真實寫照。當筆者超過十年看到吳易旻總經理與郭正慶創辦人之關係如同亦父亦友，也看到台灣中生代經營專家從踏入產業一路跟隨有品格創辦人，在無私栽培下成就一番事業後，正式接棒做為一個傳承與奉獻者，造福美髮產業。

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撰文：薛全賢
圖片來源：吳易旻FB提供、沙龍網特約攝影師Mason、Beta