分店失敗的因素大都出現在政策的執行力不佳，主管遇上問題？下有同儕相處關係，上有老闆的風向球判定壓力，作何種處理才為最佳辦法？推、拖、拉，事事慢半拍，就怕心裡想，反正有功無賞，打破要賠這樣的觀念在心理，而沒有把職務執行徹底。
在權謀系列文章中，經常提起要不吝掌聲與下屬，老闆不會、不能處理的事不要交辦。下屬辦事是過程論，老闆辦事是結果論，所以給主管知道為何這樣做？就顯現重要性。
讓主管知道你的行事風格，讓他了解為什麼這樣做？優勢是什麼？能學習什麼本事？對他的好處是什麼？由平日溝通中教育主管你的理念，管理的觀念落差才能貼近。
2.經營理念的延伸~儲備主管的教育要擁有穩定的分店或多店，初期中堅幹部的培養就張顯重要性，在我們的行業中，或許業績代表設計師的能力，但有能力的設計師不代表具有管理的實力，但沒有能力就不用談當主管或管理這件事。
假設有3位設計師都擁有15萬以上業績，到底誰當主管會比較合適？老闆心中是否有特定人選！設計師有當主管的意願否！
我個人的看法是外聘師資共同教育，一同學習主管本能，由上課過程中的突顯出他個人的需求，並由師資建議及溝通或競爭彰顯設計師的管理的才能，引導設計師管理的需求性及在職務上更進一層，老闆才不會陷入的主觀意識中認為誰為最佳人選，而產生管理上的麻煩，患寡患不均的現象，減少人事的不平衡現象。
中期中堅幹部的投資開店設計師到底要不要給予投資，這是見仁見智的問題。
在店的營運中，工作人數超出10人以上，個人建議最少有人事、業務、教育3大組，各選一位設計師擔任組長，1~2年職位輪調一次，學習各種行政技能。一方面可以培養中堅幹部的人選，並在現場營運中找出協調能力佳的人選，作為展店的主管人選。
致於開店要不要給予投資。個人的看法是徵詢設計師的意見，並引導在新的事務學習，考量經營的風險的不確定性，先學好店的管理，經營到一定的水準再以年資及業績給予優先投資。如設計師有意願投資，可給予經營百分比的少數股權開放投資，成為營運共同體，概括經營風險。
後期一起打拼事業的夥伴成功的經營“捨”與“得”是非常重要，當分店主管能獨當一面時，經營也上軌道，老闆有需要逐漸放棄經營權，由大股東變投資者，這是人性的考驗，就算主管不願意成為大股東，也不要忘記每年提醒主管該加持股比例(比較不會有明天營業沒人來上班，隔壁卻開一家新店，你的員工都在那邊上班)。或者在開店時，開放新店股份給予投資也是辦法之一。把主管當成事業夥伴，一起經營事業，共享榮耀。
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